Todos de una forma u otra hemos ideado, creado, ejecutado y/o controlado algún proyecto ya sea a nivel personal, profesional y/o familiar, y seguramente lo hemos logrado llevar a cabo a feliz término; sin embargo habrán surgido cambios que nos tomaron por sorpresa y que afectaron al alcance, los costos, el cronograma, los recursos y/o la calidad; al aplicar buenas prácticas se reducen estos riesgos y aseguramos el éxito del proyecto, no porque no vayan a ocurrir cambios o situaciones inesperadas – los cambios es lo único constante en la vida y en los proyectos, sino porque tomaremos en cuenta todos los aspectos que se involucran en un proyecto logrando así minimizar aquello que pueda afectarlo.
Al hablar de buenas prácticas nos referimos al consenso general que se establece e indica que ciertos conocimientos, procesos, habilidades y técnicas han sido comprobadas y ampliamente utilizadas pudiendo ser aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces aumentando así la posibilidad de éxito de los mismos (PMI®, 2017). En ese sentido debemos hacer mención entonces a la Guía de los Fundamentos para la Gestión de Proyecto del Project Management Institute (PMI®) mejor conocida como PMBOK® por sus siglas en inglés, es importante recordar y resaltar que no es una metodología, que nos da orientación y que debemos como Gerentes de Proyectos saber adaptarla en función del tamaño y naturaleza del proyecto.
La Guía del PMBOK® en su 6ta Edición se reestructuró en tres partes:
- Parte I – Guía del PMBOK®, en la que se describen los elementos fundamentales de un proyecto y su gestión, la relación de los proyectos con la estrategia organizacional, el rol del gerente del proyecto, así como la descripción de las entradas, herramientas, técnicas y salidas de los 49 procesos que se consideran en las 10 áreas de conocimiento.
- Parte II – El Estándar para la Dirección de Proyectos, en el que de manera resumida se describen los procesos correspondientes a los 5 Grupos de Procesos: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre.
- Parte III – Apéndices, Glosario e Índices, en el que se describen otros aspectos complementarios como los cambios realizados en esta edición, conceptos claves sobre las áreas de conocimiento así como información sobre la adaptación de los proyectos en función del entorno de los mismos.
Al analizar las actualizaciones realizadas en esta edición, han sido más explícitos en algunos casos en los cuales anteriormente se describían de forma muy general, hay mayor adopción a las metodologías ágiles, entre otras mejoras; sin embargo resalto y rescato cuatro aspectos de gran relevancia para mí personalmente:
- la palabra Consciente aparece 12 veces a lo largo del documento, anteriormente solo 5, esto nos hace reflexionar sobre si realmente estamos prestando atención, si estamos atentos de lo que ocurre y la forma cómo ocurren los procesos cognitivos de análisis en nosotros mismos sobre el proyecto y su gestión;
- aunque anteriormente se mencionaba, me ha dado mucho gusto que hayan hecho énfasis en lo referente a la adaptación, se hace referencia a esto más de 20 veces con lo cual nos compromete aún más en conocer el proyecto y su entorno para que sepamos como realmente hacer dicha adaptación;
- al detallar el rol del gerente me siento complacida cuando han dejado explícitamente dicho la importancia de las relaciones interpersonales “las relaciones son tan importantes como el proyecto” (PMI®, 2017:61)
- Si bien me hubiese gustado que se haya profundizado más sobre el aspecto 3.5 Realizar la Integración, que para muchos dirán que es sobreentendido o que ya se explica en la Sección 4 Gestión de la Integración del Proyecto, lo que realmente valoro es que hayan especificado los diferentes niveles de integración: a nivel de proceso, a nivel cognitivo y a nivel contextual, vinculándolo obviamente a la complejidad; y hago mención de esto porque para que realmente se pueda adaptar e integrar los procesos de un proyecto, mantener la alineación del proyecto con la estrategia de la organización y gestionar la integración a nivel contextual; para lograr todo esto debe ocurrir primero la integración a nivel cognitivo.
Si bien la intención de estas líneas no es profundizar sobre los cambios (ya algunos compañeros lo han hecho en otra ocasión), mi intención es compartirles de forma resumida los principales elementos que se mencionan en las tres primeras secciones de la primera parte de la Guía: Sección 1 – Introducción, Sección 2 – El Entorno en el que operan los proyectos, y Sección 3 – El Rol del director del proyecto. A continuación he procurado dejar plasmado el vínculo de los proyectos dentro de las organizaciones y cómo estos ayudan a crear valor y beneficios, los invito a que me acompañen en la lectura mientras visualizan la infografía que acompaña este post:
- Tenemos primero al tipo de organización, la cual puede ser: sencilla, funcional, multidivisional, matricial, orientada a proyectos, virtual, híbrida o incluso una PMO; en función del tipo de organización se establecerá el marco de gobernanza. Toda organización define su estrategia organizacional que se soporta de su misión (razón de ser) y su visión (lo que queremos llegar a ser) entre otros aspectos; se da respuesta a la misión por medio de las operaciones, es decir el día a día para cumplir con nuestros objetivos operacionales; mientras que damos respuesta a la visión por medio del logro de nuestros objetivos estratégicos los cuales se alcanzan a través de los proyectos, también se pueden generar proyectos mediante el análisis de las operaciones a través de mejoras.
- El conjunto de proyectos que se relacionan conforman un programa, y el conjunto de programas junto con otros proyectos conformarán el portafolio de la organización; cuando las 3 Direcciones (la de proyectos, programas y portafolio) están integradas asegurando así que la organización esté llevando a cabo los proyectos correctos y de forma correcta se dice que se trabaja con Dirección Organizacional de Proyectos (OPM).
- Pero es la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) la cual, en función de su nivel de madurez podrá dar Apoyo, Controlar o Dirigir los Proyectos y asegurar la alineación del proyecto con la estrategia organizacional; dependiendo del tipo de PMO se podrá incluso asignar al Director del Proyecto quien es el elemento clave para la gestión del proyecto.
- El Gerente del Proyecto deberá demostrar competencias (conocimiento, habilidades y comportamientos) de Dirección Técnica de Proyectos, de liderazgo y de gestión estratégica y de negocio (Triángulo de Talento del PMI®) que le permita gestionar al proyecto, así como ser consciente de sus relaciones interpersonales para lo cual deberá estar atento sobre las formas de poder y sobre el estilo de liderazgo que empleará.
- A su vez el Gerente del Proyecto debe ser conocedor del Código de Ética y Conducta Profesional, en este caso del PMI®, así como aquellos propios de la organización; esto le permitirá tomar decisiones inteligentes al considerar los valores de Responsabilidad, Respeto, Imparcialidad y Honestidad.
- Al conocer las buenas prácticas para la dirección del proyecto, el Gerente podrá adaptar los procesos que apliquen al proyecto, considerando las áreas de conocimiento a través de los Grupos de Procesos que se indican en el PMBOK® , tomando en cuenta los Factores Ambientales (EEFs) y Activos de los Procesos de la Organización (OPAs) definiendo así el Ciclo de Vida del Proyecto (Predictivo o Adaptativo) para lograr gestionarlo adecuadamente. Sin embargo dicha adaptación se logra mediante la Integración a nivel cognitivo, contextual y de proceso.
Finalmente, al aplicar buenas prácticas asegurará el éxito del proyecto y por ende generará valor del negocio, el cual posteriormente se volverá parte de las operaciones de la organización.
PMI® (2017). Guía del PMBOK®. Sexta Edición. EEUU: Project Management Institute, Inc.